近年来，东海农商银行牢固树立“文化兴行，文化强行”的工作理念，紧紧围绕改革发展稳定的大局，着力培育“四种文化”，充分发挥农商文化潜移默化、养德固本作用，增强了企业凝聚力和向心力，在全行上下形成了只争朝夕、共同奋斗的浓厚氛围，为推动全行高质量发展提供了强大的精神文化动力。

弘扬“奋斗”文化

“奋斗为本”塑造人。积极倡导“以奋斗者为本”的理念文化，将价值分配向“奋斗者”倾斜，大力弘扬农商“奋斗者”精神。同时，以“学习强国”“江苏农商先锋”“晶都党建”等平台为媒介，做好职工群众思想政治引领工作。

“先进典型”引领人。把日常选树与阶段选树、特殊时期选树相结合，通过开展“两先一星”“两优一先”评选、“一区两岗”建设，提炼总结并大力宣传干部职工在外拓营销、厅堂服务、疫情抗击等方面的先进事迹，有效发挥了先进典型以点带面、放大效应的示范引领作用。

“职业规划”成就人。开启年轻干部职业生涯规划，实施营销经理“四化”建设。全面贯彻落实新时代党组织路线，牢固树立正确的用人导向，选拔优秀年轻员工进入后备人才库，进行跟踪培养。坚持严管与厚爱相结合，激励与约束相结合，营造担当作为、干事创业的良好氛围，让有为者有位，为担当者担当。

打造“精兵”文化

构建“能营销”服务队伍。通过“减高柜增低柜”方式，完成柜面人员的优化组合，构建了内勤“3+1”“2+1”的组合模式，有效释放人员充实到营销经理队伍中，截至2021年末，客户经理占比达33%，物理网点实现了由“交易型”向“营销型”转变。

构建“懂营销”服务队伍。结合厅堂优质文明服务提升，持续强化营销经理“四化”建设，以“训”导入、以“赛”促学、以“案”说理三步策略，采用内训与外训相结合的方式，不断提升全员的营销能力。

构建“擅营销”服务队伍。强化内外联动，外拓营销，充分利用好金融便民服务点，推进移动智慧厅堂建设。通过建立不同产品的商机筛选模型，精准定位目标客户，扩展网点服务营销半径，实现客户分层分类管理。

夯实“和合”文化

优化制度体系。全面落实制度流程管控责任，压实主体责任。以信贷基本制度为框架，构建起配套的信贷制度体系。将制度流程化，摒弃务虚，将制度要求转换成流程控制节点、关键环节，真正做到以制度管人，以流程管事。

规范员工行为。充分发挥员工之间团队监督作用，凝聚家属监督合力，构建群策群力、群防群治的全员监督格局。落实全员案防责任网，明确高管、部门、支行有关人员对下管理责任，形成“全行成网、条块交错、责任到人、措施到位”的网格化责任管理体系。

明晰责任体系。将违规问责情况纳入各支行、条线管理部门年度综合考核，对高发违规现象、屡查屡犯问题、重大风险事件给予明显高于其他问题的记分分值，对个人重复违规的事项实行累进加倍记分，大幅提升重点关注领域违规成本，有效遏制高频、高危违规行为，不断增强对全员违规违纪行为的约束力。

构建“领航”文化

提升班子执行力，落实班子成员月度调研、列席支行例会等党建制度，把总行的政策带下去，将基层的问题带上来，及时、精准地解决基层所需所困，形成上下畅通的干事氛围。近年来，通过例会制度进行基层调研，收集意见建议采用率达90%，帮助基层问题解决率达85%。

提振中层战斗力。优选配强支行长、机关部室负责人。制定中层干部淘汰制度，加强城区与农区、机关与基层的交流机制，实现以“下”促干。近年来，末位淘汰中层正职5人、中层副职及助理11人。把培养选拔优秀年轻干部作为战略任务来抓，全方位跟踪培养优秀年轻干部，截至2021年末，全行中层干部平均年龄由41.7岁下降到41.3岁，35周岁以下占24.56%。(王 正 孙 静)

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